Wim Mul, Schiphol: ‘Ik ben iets meer een polderaar’

Mede dankzij een recordaantal van bijna 50 miljoen passagiers zag luchthaven Schiphol de winst en de omzet over 2011 stijgen. Maar wil de nationale mainport de groei bijbenen, dan moet de organisatie stevige ambities waarmaken. Directeur HR Wim Mul ziet daar mogelijkheden voor, waarbij HR vooral verder kijkt dan de eigen payroll...

“Je stapt hier niet alleen over, je winkelt hier ook en er wordt gewerkt. Op deze paar vierkante kilometer in totaal door ruim 60.000 mensen, waarvan maar 2.200 in dienst van Schiphol.” Aan het woord is Wim Mul, directeur HR van Schiphol Group. Het beeld dat hij schetst, past bij het streven van Schiphol om “een kleine slagvaardige organisatie te zijn, die een luchthaven runt in samenwerking met gespecialiseerde partners.” Vanuit zijn werkkamer zien we op de achtergrond de snelweg A4 met daarachter een van de vliegtuigplatforms waar het grootste parkeervak nu nog geserveerd is voor de Boeing 747, maar later dit jaar naar verwachting ook voor de Airbus A380, ’s werelds grootste passagiersvliegtuig. Het speelveld voor de mainport van Nederland is continu in beweging. Zo komen er voortdurend nieuwe luchtvaartmaatschappijen, nieuwe vervoersconcepten en samenwerkingsverbanden. Dat vraagt alertheid en flexibiliteit. Mul: “De medewerkers moeten hierin mee willen en kunnen veranderen. En veranderen doen wij bij voorkeur uit ambitie, want veranderen uit noodzaak is een stuk moeilijker.” En er staat veel op het spel. Voor een klein land als Nederland is een toonaangevende internationale luchthaven economisch van groot belang. Maar door een klein achterland, de complexe infrastructuur van verkeersaansluitingen, veiligheidsrisico’s en de leefbaarheid van de omgeving is het ook spitsroeden lopen. Mul: “De legitimering van de activiteiten naar de buitenwereld is voor het management van Schiphol een voortdurende uitdaging.”

Wat zijn de doelstellingen van Schiphol voor de komende jaren en daarmee voor HR? “Amsterdam Airport Schiphol wil voor alle betrokkenen en belanghebbenden de beste Europese luchthaven zijn en blijven. Onze kernfunctie is het verbinden van Nederland met andere steden en economische centra in de wereld. En die taak vervullen we als een zelfstandige onderneming, marktgericht en financieel solide. Dat betekent continue aandacht voor innovatie, ons netwerk van bestemmingen, zorgen voor een financieel robuuste onderneming, anticyclisch investeren. Een belangrijk punt op de organisatieagenda daarbij is het ontwikkelen van een optimaal businessmodel. Het verder verbeteren van onze prestaties moet bijdragen aan een hoger rendement in de komende jaren. Dat doen we onder andere door samen met onze partners te focussen op bedrijfsactiviteiten waarmee we ons in de markt onderscheiden. Zoals onze punctualiteit, de verhouding tussen prijs en kwaliteit, technologische innovaties in bagageafhandeling en selfservice, infrastructuur, security. Dat betekent dat we schoonmaak, catering, gebouwenbeheer, aanleg en onderhoud van landingsbanen zijn gaan uitbesteden aan partijen die daar juist beter in zijn. Zo is Schiphol de afgelopen vijf jaar gekrompen met 500 medewerkers, waarvan twee derde wegens outsourcing. Dat houdt dus in dat we blijvend investeren in het ontwikkelen van professioneel opdrachtgeverschap. Ook daar kunnen we naar mijn overtuiging nog beter in worden.”

In een recente column zegt u dat ook HRM ‘ketenverantwoordelijkheid’ moet nemen, zich actief moet bemoeien met outsourcing “Schiphol voert de regie over een samenstel van partijen die gezamenlijk een product of dienst verlenen. De totale dienst c.q. de kostprijs is het resultaat van het samenspel tussen die partijen. Dan zul je je als HR ook moeten willen bemoeien met de vraag onder welke voorwaarden er wordt samengewerkt met deze partijen. Zo is schoonmaken voor Schiphol zeer belangrijk voor de klantbeleving. Klanten noemen dat als derde belangrijke aspect. Ik moet me er dus mee bemoeien onder welke voorwaarden deze dienst wordt ingekocht en onder welke voorwaarden mensen werken. Als wij voor Schiphol een programma ontwikkelen voor onze medewerkers om de gastvrijheid naar de passagier nog verder te verbeteren, dan betrekken we daar ook die 6 tot 7 duizend flexibele medewerkers bij.”

HRM’ers van andere organisaties maken zich daar te makkelijk van af? “Ja, het probleem gaat over de schutting, zo van: dat doet de afdeling inkoop maar. Dat is een te technocratische benadering. Bedrijven als Nike en Ikea werden door het publiek afgerekend op de arbeidsomstandigheden in toeleverende bedrijven. Die hebben hun leergeld wel betaald. Maar ook bedrijven die facilitaire diensten inkopen, zijn verantwoordelijk voor de voorwaarden waaronder de medewerkers van deze dienstverleners hun werk doen.”

U en Kees Blokland zijn in 2011 nauw betrokken geweest bij de code Verantwoordelijk Marktgedrag schoonmaak- en glazenwassersbranche “Daar zijn we op een goed moment bijna dag en nacht mee bezig geweest, samen met een groot aantal andere partijen. Kees is daar nog altijd intensief mee bezig. Dat is nodig. Ik kom regelmatig HRM’ers tegen die zeggen: dat is geen taak voor HR. Daar ben ik het niet mee eens.”

De code komt ook op voor een redelijke vergoeding voor schoonmakers. Staat dat niet op gespannen voet met de noodzaak om scherp op kosten te sturen? “Integendeel. Schiphol heeft sowieso een reputatie hoog te houden in het betalen van tenminste een redelijke prijs. Mijn overtuiging is: wie goed doet, die goed ontmoet. Dat vertaalt zich terug in de kwaliteit en de opstelling van de betrokken medewerkers. Velen van hen zijn er trots op te werken op Schiphol. Zij zijn voor passagiers goed aanspreekbaar. Het draagt dus bij aan goede service aan de klant. Ik kijk liever eerst naar productiviteit en rendement. Dat levert veel meer op dan sturen op kosten.”

Waar is de HR-functionaliteit in bredere zin het meest op gefocust? “Voortdurend scherp hebben wat onze onderscheidende activiteiten zijn, welke organisatiecompetenties we daarvoor nodig hebben en welke mensen daarbij passen. Belangrijk onderdeel van de HR-agenda is geweest het inkrimpen van ons vaste personeelsbestand ten faveure van het uitbesteden van activiteiten die niet strategisch onderscheidend zijn. En vervolgens het verbeteren van de competenties om optimaal om te kunnen gaan met die uitbesteding. Daar zat en zit een flinke uitdaging in.”

En hoe hebben jullie de bestaande organisatie vervolgens effectiever weten te maken? “Twee derde van de Schipholmedewerkers hoeft zijn werk niet plaats- en tijdgebonden uit te voeren. Daarom hebben we een contract afgesloten met de medewerkers waarin zij meer vrijheid hebben om hun werk naar eigen inzicht te organiseren. Maar we maken nadere afspraken over de resultaten. Dus de inspanningsverplichting is veranderd in een resultaatverplichting.”

In een recent interview zegt CEO Jos Nijhuis: ‘De organisatiegraad is heel hoog. De bereidheid tot veranderen soms navenant laag.’ “Jos is nooit te beroerd om de knuppel in het hoenderhok te gooien. Maar ik ben het in deze niet met hem eens.”

De veranderbereidheid is verbeterd? “Ja, dat geloof ik wel. Schiphol is een van de oudste luchthavens ter wereld. De ontwikkeling daarvan is een prestatie om trots op te zijn en toonaangevend in de wereld. Maar wat goed was in het verleden, is niet per definitie goed in het heden. De marktomstandigheden van deze tijd vragen om een andere inzet van medewerkers. Daarvoor is elementair dat als we een resultaat afspreken, we dat moeten kunnen belonen. En extra naarmate de resultaten nog beter zijn. Ik heb de bonden ervan kunnen overtuigen dat het goed is om verworven rechten te beschermen, maar dat je daar uiteindelijk niet beter van wordt. Ik denk dat we duidelijk hebben kunnen maken dat er concurrenten zijn die alles in het werk stellen om ons als de nummer één in de markt de nek om te draaien. Dat veranderen dus noodzakelijk is. Maar ook dat veranderen gewoon leuk kan zijn.”

In sessies met het personeel zijn als kernwaarden van de Schiphol Group gedefinieerd: betrouwbaar, efficiënt, gastvrij, inspirerend, duurzaam. Niet bepaald verrassend. “Het gaat ook niet om de benaming van die kernwaarden, maar om de wijze waarop je er invulling aan geeft. Om het proces dat we doorgemaakt hebben, en dat we samen bedacht hebben wat die begrippen voor ieder van ons betekenen. Natuurlijk was er scepsis voor we eraan begonnen, maar we hebben ons doel bereikt. Ik hoor collega’s en medewerkers om me heen tegen elkaar zeggen: hoe gastvrij was dat nou? Of: is dat nu betrouwbaar? Dáár gaat het om. Vergeet ook niet dat de medewerkers hier traditioneel zeer trots zijn op de organisatie.”

Van trots wordt de baas niet per definitie beter “Dat is mijn ervaring juist wel. Als zich hier een ongeval voordoet, dan treedt een calamiteitenscenario in werking zonder dat er een manager aan te pas komt. Dan komen veel medewerkers ongevraagd naar Schiphol om te doen wat nodig is. Dat zag ik ook weer bij de ramp met het Turkse vliegtuig twee jaar geleden. Medewerkers keken toen niet om vijf uur op hun horloge. Zij handelden duidelijk vanuit hun verantwoordelijkheidsgevoel. Juist als het erop aankomt zijn trotse medewerkers bereid een stap te zetten. Wat moest veranderen, was de focus op medewerkerstevredenheid in een focus op medewerkersbetrokkenheid. En meer eigen verantwoordelijkheid kunnen, durven en willen nemen, sturen op resultaat, en beoordelen op inspanning. Daar hebben we uitdrukkelijk aan gewerkt.”

CEO Jos Nijhuis komt net als u uit een middenstandersgezin. Dat schept een band, zegt u in een recent interview. Vergroot het ook de invloed van HR? “We hebben vanuit de organisatie wel commentaar gekregen op dat interview. Men vond het wat studentikoos overkomen. We hadden inderdaad pret bij dat interview. Ik begrijp dat mensen daar kritisch over zijn. Maar we hebben nu eenmaal een goede verstandhouding. Dat heeft wel degelijk ook een functie; we durven te zeggen wat we denken en we durven elkaar de maat te nemen. Omdat we elkaar die ruimte geven kunnen we het ook hartgrondig met elkaar oneens zijn. Als er een goede chemie is tussen HR en de rest van de organisatie in de persoon van de CEO, dan helpt dat de positie van HR in de organisatie. Eigenlijk mag die chemie niet ontbreken, want daarvoor is HR te belangrijk.”

Wat maakt dat jullie die stevige discussies hebben? “Ik ben iets meer een polderaar. Elke beslissing die je forceert of die te weinig draagvlak heeft, krijg je vroeger of later toch weer op je bordje. Maar het zijn ook discussies over de vraag hoe we kunnen zorgen dat een andere manier van werken een betere balans oplevert tussen inspanning en resultaat. Steeds met als doel om beter te worden. En ik vind het essentieel dat ik mezelf ’s morgens en ’s avonds in de spiegel kan aankijken. Het laatste wat ze mij moeten kunnen verwijten, is dat ik niet vasthoudt aan het motto: practice what you preach.”

Er is dus ook grondig naar de HR-afdeling gekeken? “Ja, ik vind dat je zelf het goede voorbeeld moet laten zien. Om iets te kunnen zeggen over de organisatie, moest ik bij mijn eigen afdeling beginnen. Wij zijn na mijn aantreden gehalveerd en van die helft is de helft vernieuwd. Toen ik hier kwam, wisten mensen al dat er iets ging veranderen. Dat was ook nodig en dat had tot gevolg dat sommigen niet blij met me waren. Zo hebben we de personeelsadministratie en payrolling uitbesteed en het HR-servicecenter ondergebracht bij Logica. Zo’n achttien medewerkers gingen over en ze werken er vrijwel allemaal nog. We zien ze inmiddels allemaal af en toe weer hier terug. De zurigheid is gelukkig gesleten.”

U studeerde personeelswetenschappen; raad u dat de huidige generatie HR-managers ook aan? “HRM is een multidisciplinair vak, en de sociale academie stond voor een wat eendimensionale blik op de organisatie. Eerst organisatiekunde of bedrijfskunde studeren en daarna een specialisatie in HRM, kan ik me dus zeker voorstellen. Maar als personeelswetenschappen zich voldoende in organisatievraagstukken specialiseert, levert dat ook een goede basis. HR mist nogal eens de aansluiting op wat er in hedendaagse organisaties speelt. Dat kan HR zich niet permitteren.”

In eerdere interviews zei u niets te zien in de aanduiding HR-businesspartner “Het predicaat HR-businesspartner wordt te vaak als een soort van zelfrechtvaardiging gebruikt. Dat is niet aan mij besteed. Als je niet binnen vijf minuten antwoord kunt geven op de vraag wat de toegevoegde waarde is van HR in de organisatie, dan hoor je niet in het vak thuis. Hier heet je HR-manager of HR-advisor. Het predicaat HR-businesspartner moet je van anderen krijgen.”

Het HR-vak staat niet op het punt te verdwijnen? “Nee nee nee. Het blijft belangrijk dat organisaties een aparte functie hebben die continu nadenkt over de vraag hoe je de medewerkers het beste kunt laten bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.”

Als de functie niet bestond zou u hem zelf uitvinden? Schiet in de lach. “Dan zeg ik heel eigenwijs: ongetwijfeld!”

WEKA Business Media B.V. Auteursrecht voorbehouden. Op gebruik van deze site zijn de volgende regelingen van toepassing: Gebruiksvoorwaarden en Privacystatement.